Der Weg zum Spitzenteam

Manche Projekte sind besonders schwierig oder riskant und gleichzeitig von großem wirtschaftlichem Interesse. Wenn besonders hohe Flexibilität gefordert ist, weil sehr schnell auf die Dynamik des Umfelds reagiert werden muss, um zum Projekterfolg zu kommen, wird es Zeit, über Hochleistungsteams nachzudenken. Ebenso verhält es sich zum Beispiel bei besonders innovativen Themen. Dann ist mehr als der Durchschnitt gefragt – wo immer der in der jeweiligen Firma verglichen mit der Konkurrenz auch liegen mag.Ein Team ist zuerst noch kein Team, sondern eine Gruppe von Menschen, die klären müssen, wie sie zusammenarbeiten wollen. Somit ist eine Gruppenstruktur nicht statisch, sondern dynamisch. Sie verändert sich im Lauf der Zeit von allein, weil sich die Menschen in der Gruppe verändern und weiterentwickeln. Was heute noch völlig in Ordnung und sehr angenehm ist, kann morgen schon als inakzeptabel empfunden werden.Die Gruppe reagiert ihrerseits auf diese Veränderungen, was wiederum zu einer rückkoppelnden Veränderung der Gruppe führt. So ergibt sich zwangsläufig in Gruppen über einen längeren Zeitraum eine Dynamik, aus der Konflikte entstehen. Ein „Team“ hat diese Konflikte konstruktiv gelöst.

Die Teamuhr

Die Entwicklung einer Gruppe wird häufig in Phasen beschrieben. Das Phasenmodell aus Bild 1 basiert auf Ideen von Bruce W. Tuckman aus dem Jahr 1965 [1, 2]:

• Orientierungsphase (Forming): Diese Phase ist geprägt von Unsicherheit und distanziertem Verhalten bis hin zur Zurückgezogenheit. Die Gruppe ist neu geformt und ihre Mitglieder sind höflich und eher unpersönlich. Sie versuchen, sich an die neue Situation und die ihnen bislang fremden Menschen zu gewöhnen. Dabei sind die Gruppenmitglieder eher angespannt und verhalten sich meist vorsichtig.
• Konfliktphase (Storming): Daran schließt sich die Konfliktphase an, auch Machtkampfphase genannt. Jetzt bilden sich Cliquen, es gibt unterschwellige Konflikte bis hin zur Konfrontation. Die Gruppe kommt nur mühsam voran und es macht sich ein Gefühl der Ausweglosigkeit breit. Um die gruppeneigenen Führungsrollen wird gekämpft und es bilden sich die inneren Strukturen heraus. Diese Phase ist die Härteprobe einer Gruppe und es zeigt sich, wer Machtkämpfe besser durchsteht und wer weniger.
• Organisierungsphase (Norming): Hier etablieren sich die gruppeneigenen Umgangsformen und Verhaltensweisen. Es gibt mehr oder weniger offenes Feedback und eine Konfrontation der Standpunkte. Der noch in der Konfliktphase vorherrschende Konkurrenzgedanke entwickelt sich weiter zu einer intensiven Zusammenarbeit. Jedes Mitglied hat seinen Platz mit seinen Aufgaben und ist damit auch innerhalb der Gruppe weitgehend akzeptiert.
• Hochleistungsphase (Performing): Die Gruppe hat ihre Hochleistungsphase erreicht. Sie ist ideenreich, flexibel, ­offen für Neues, untereinander solidarisch und hilfsbereit. Häufig erreicht sie einen idealen Arbeitsfluss (Flow) und wird im optimalen Fall bestmöglich leistungsfähig.
• Umorientierungsphase (Reforming): Nach der Zeit der Hochleistung erfolgt zumindest für einige aus der Gruppe der Aufbruch zu neuen Ufern. Die Umorientierungsphase, auch Trennungsphase genannt, ist erreicht. Dies eröffnet anderen Gruppenmitgliedern die Möglichkeit zum Nachrücken, und die Gruppenstruktur verändert sich meist dramatisch. Es entstehen Unruhe und Unzufriedenheit.

Bei der ersten Zusammenstellung einer Gruppe beginnt die Orientierungsphase. Danach durchläuft sie bis zu ihrer Auflösung zyklisch die letztgenannten vier Phasen. Für einen Durchlauf kann dabei – abhängig von den Aufgaben – eine Dauer von bis zu einigen Jahren zusammenkommen. Gruppen, die sehr lange bestehen, wie Abteilungen, Entwicklungsteams in Groß- oder Wartungsprojekten, durchlaufen den Zyklus vielleicht sogar mehrmals.Dabei kommt es in der Storming-Phase immer wieder zu Konflikten. Das ist normal. Die Frage ist, wie die Gruppe mit diesen Konflikten umgeht. Diese Phase ist die Nagelprobe für das Team und seine Führung, sie legt die Basis für die spätere Leistungsfähigkeit der Gruppe. Das Gute dabei ist: Wir wissen, dass diese Konflikte kommen werden, und können uns darauf einstellen.Bereits in der Orientierungsphase stellen sich einige Weichen für die anschließende Konfliktphase. Einige äußere Strukturen werden festgelegt und alle Gruppenmitglieder sollten erkennen können, welchen Spielraum sie in Zukunft haben werden. Da die Gruppe so früh noch nicht bereit ist zu kooperieren, sollten komplexe Aufgaben auf einen späteren Zeitpunkt nach der Storming-Phase gelegt werden. Das ist ­eine interessante Konsequenz, die dem typischen Risikomanagement widerspricht. Dieses verlangt, riskante und hoch priorisierte Aufgaben möglichst früh anzugehen. Diese Regel ist weiterhin richtig, gilt aber erst nach der Storming-Phase.In der Konfliktphase muss sich auch der formale Gruppenleiter behaupten. Die festgelegten Rahmenbedingungen unterliegen nun einem ersten Praxistest. Auf jeden Fall sollten diese Regeln verfeinert, optimiert und vom Gruppenleiter bewusst durchgesetzt werden, um möglichst große Klarheit und Transparenz zu erreichen.Es hilft, wenn in dieser Phase die Möglichkeit besteht, die Machtkämpfe quasi spielerisch und im Wechsel mit Kooperationsaufgaben austragen zu lassen. Hier ist erneut der for­male Leiter gefragt, die Aufgaben entsprechend vorzugeben. Eine gute Möglichkeit bietet dazu die Entwicklung unterschiedlicher Prototypen oder Architekturdurchstiche möglichst früh im Projektablauf. So gehen gruppendynamischer Prozess und iterative Entwicklung mit früh sichtbaren Ergebnissen Hand in Hand.Die Konfliktphase bildet vor allen Dingen die Grundlage für die Hochleistungsphase. Ungeklärte Konflikte lassen ein Team immer wieder aus dem Performing-Abschnitt herausfallen oder diesen gar nicht erst erreichen.Die Orientierungsphase zeichnet sich durch eine starke Ausrichtung an Regeln aus. Die Abläufe werden eingeschliffen und die Prozessschnittstellen zum Leben erweckt. Das Projekt schreitet ordentlich und relativ konstant voran, was die Planungssicherheit deutlich erhöht.Wenn in der Storming-Phase die Beziehungen ausreichend geklärt und die individuellen Interessen belastbar ausgeglichen wurden, erreicht ein Team das Hochleistungsstadium (Performance-Phase). Nun läuft alles wie von selbst. Das Team versteht sich blind und die eher starren Regeln aus der Orientierungsphase können aufgeweicht und individuell optimiert werden, um das Projekt maximal voranzutreiben. Die einzelnen Teammitglieder arbeiten oft im Flow und das Team hat den Sprung zu einem Hochleistungsteam geschafft.Als Problem kann es in der Norming- und Performing-Phase passieren, dass der Leiter zu stark Teil der Gruppe wird, weil er anstrebt, alle Details zu überwachen. Dem Ziel dienlicher ist es, in diesen Phasen tiefes Vertrauen in das Team und seine Mitglieder zu haben.Die Hochleistungsphase wird dann nach einer möglichst langen und ergiebigen Zeit erfolgreichen Zusammenarbeitens durch die immer stärker aufkeimenden individuellen Wünsche beendet. Das Wir-Gefühl tritt immer stärker in den Hintergrund. Daher hat auch die beste Performing-Phase ein natürliches Ende. Anzeichen dafür sind Unzufriedenheit und Unruhe. Der Versuch, das sich anschließende Umorientieren (Reforming) hinauszuzögern, lässt die gruppendynamischen Prozesse eher erlahmen, als dass es die Performing-Phase verlängert. Hier können zum Beispiel Positionen für eine individuelle Weiterentwicklung geschaffen werden. Der Weggang tragender Gruppenmitglieder ist unausweichlich, also kann das Team sich dafür rüsten, indem es geeignete Nachrücker aufbaut, was wiederum für diese Perspektiven schafft. Die Gruppe wird neu gemischt, neue Mitglieder kommen hinzu, altgediente Haudegen verlassen das Team. Es findet eine Neuorientierung statt und der Zyklus beginnt erneut.Die einzelnen Phasen, die ein Team durchläuft, lassen sich auch nach den Schwerpunkten der Ziele unterscheiden (siehe Bild 1, waagerechte Teilung). In den drei Phasen Forming, Reforming und Storming geht es vorwiegend um Ziele, die den einzelnen Individuen nützen. Jeder versucht, sich im Team zu positionieren und zum Beispiel gewünschte Aufgaben zu übernehmen, die einen interessieren, Spaß machen oder die Karriere unterstützen. Die beiden Phasen Norming und Performing stellen dagegen die Gruppenziele in den Vordergrund: Die internen Prozesse werden entwickelt, gefestigt und optimiert, sodass eine Kooperation zwischen den Teammitgliedern gewährleistet ist.

Wie Bild 1 darlegt, vermittelt die Dynamik das Gefühl einer Sisyphusarbeit, als ob das Team nicht vorankäme, und wirkt vielleicht etwas deprimierend. Dies ist glücklicherweise nicht der Fall. In dem Schema fehlt die dritte Dimension, die Leistungsfähigkeit. Durch den permanenten Lernprozess, den sowohl das Team als auch die einzelnen Mitglieder durchleben, werden diese im Lauf der Zeit besser. Dies geschieht sprunghaft und mit Rückschritten oder einem Einbruch in der Konfliktphase, doch es geht voran, wie es Bild 2 verdeutlicht [3].

Teamentwicklung als Prozess

Ein Team setzt sich aus verschiedenen einzelnen Persönlichkeiten zusammen, die jeweils über eigene, beruflich besonders relevante Fähigkeiten wie Kommunikations-, Kooperations- und Teamfähigkeit verfügen. Dazu bringt jedes Teammitglied seine Erfahrungen aus der Zusammenarbeit mit den anderen Mitgliedern mit. Sie machen die Vorgeschichte eines Teams aus (Bild 3 links).

Diese Individuen treffen im Rahmen einer konkreten Aufgabe oder eines Projekts aufeinander. Diese Situation lässt sich auch in einem extra dafür vorgesehenen Workshop zur Teamentwicklung durchspielen. Jeder hat in bestimmten Situationen seine eigenen Bedürfnisse, die zumindest zum Teil den anderen nicht bekannt sind. So lassen sich die Wahrnehmungsfähigkeiten der einzelnen Personen heranziehen, um mit ihnen direkt im Workshop am konkreten Beispiel zu arbeiten (Was nehmen die einzelnen Teammitglieder wahr?). Als letzte Ingredienz kommt eine notwendige Prozesskompetenz hinzu, die entweder bereits in der Gruppe durch einzelne Personen vorhanden ist oder beispielsweise im Rahmen eines Workshops zur Teamentwicklung von außen hinzukommt (Bild 3 oben) [4].So erreicht das Team seine Arbeitsfähigkeit, die auf das Team und die konkrete Aufgabe ausgerichtet ist. Regeln und Vereinbarungen, wie die einzelnen Personen miteinander umgehen, werden explizit und implizit aufgestellt. So entwickeln sich eine Identität des Teams und gleichzeitig die soziale Kompetenz der einzelnen Mitglieder (Bild 3 rechts). Aus einzelnen Persönlichkeiten ist ein Projektteam geworden.In der Teamentwicklung kann so früh wie möglich explizit an der Team­identität und den Regeln gearbeitet werden. In der Konfliktphase sind die Ziele der Einzelnen mit den Gruppenzielen abzugleichen und verbindliche Regeln für die Zusammenarbeit zu entwickeln. Dies kann an eigenen kleinen Aufgaben ohne Projektbezug in einem Workshop erfolgen oder direkt in der Projektarbeit bei der Bearbeitung erster Aufgaben.Daher ist es in der Projektplanung mit neuen Teams so wichtig, zu Beginn Aufgaben auszuwählen, die schnell Erfolge bringen und nicht zu kritisch sind. Das neue Team braucht sie zum Üben. Es kann also, wie bereits gezeigt, sinnvoll für die Entwicklung eines neuen Teams sein, zu Beginn eines Projekts mit einfachen Aufgaben zu starten, bevor die schwierigen, riskanten Themen bearbeitet werden.Über die Reflexion der einzelnen Mitglieder über sich selbst und die Wahrnehmung der anderen kann die Gruppe in kleinen Schritten in einer Retrospektive am Ende eines jeden Schritts bewusst lernen; so entwickelt sich das Projektteam. Sobald sich der erste Erfolg einstellt, kann eine umfangreichere Bestandsaufnahme erfolgen. Jetzt gilt es, die Regeln aufzuschreiben und die unterschiedlichen Sichtweisen dazu zu finden.

Implizite und explizite Regeln

Die Sichtweisen hängen dabei stark von den individuellen tiefen Überzeugungen der einzelnen Teilnehmer ab [3]. Ein kurzes Beispiel soll dies erläutern: Eine Projektgruppe hat unter anderem folgende explizite Regeln ins Projekt-Wiki geschrieben:

• Ein aufkeimender Konflikt zwischen Teammitgliedern ist sofort und direkt anzusprechen.
• Neu erkannte Risiken oder Veränderungen an der bisherigen Risikoeinschätzung sind sofort der Projektleitung zu melden.

Das klingt klar, einfach und beinahe selbstverständlich – oder nicht? Wenn es im Team Mitglieder gibt, deren innere Überzeugung es ist, dass alle harmonisch zusammenarbeiten und Konflikte nur stören, wird es mit der ersten expliziten Regel problematisch. Da kann sie noch so schön im Wiki stehen, sie wird von der inneren Überzeugung (dem Harmoniebedürfnis) als impliziter Regel übertrumpft. Wenn die Projektleitung der Überzeugung ist, die Teammitglieder eng kontrollieren zu müssen, wird sie sich kaum auf die zweite explizite Regel verlassen, sondern regelmäßig gemäß ihrer impliziten Regel selbst nachfragen.Ist das nun schlimm? Beide Regeln sind Beispiele für wichtige Arbeitsprinzipien in Teams. Soziale Konflikte haben stets höchste Dringlichkeit [3]. Sie sind umso einfacher zu bearbeiten, je früher sie oder ihre Vorstufen entdeckt werden [2]. Mitglieder mit einer inneren Harmonie-Überzeugung bedürfen der besonderen Beachtung und Weiterentwicklung, um es ­ihnen möglich zu machen, ihre bislang üblichen Handlungsweisen zu erweitern und zu lernen, sich zu konfrontieren. In diesem Fall könnte das zum Beispiel über eine besondere Vertrauensperson geschehen, mit der der Mitarbeiter seine Wahrnehmungen bei Störungen oder Irritationen durch Kollegen abgleichen und besprechen kann. Am besten entwickelt die Gruppe eine konkrete Lösung dafür. Das erhöht die Erfolgsaussichten deutlich.Auch das zweite Beispiel betrifft einen wesentlichen Aspekt: Vertrauen. Nur mit Vertrauen in die Kompetenz und das Verantwortungsbewusstsein der Kollegen kann für problematische Situationen das weniger aufwendigere und schnellere Push-Prinzip angewandt werden: Wenn jemand ein Problem erkennt, das er nicht sofort lösen kann, meldet er es weiter. Gibt es kein Vertrauen, greift das arbeitsintensivere Pull-Prinzip: Die Projektleitung holt sich regelmäßig die Informationen unabhängig von bestimmten Ereignissen.Wohin das Pull-Prinzip führt, ist auf jedem Flughafen ab dem späten Nachmittag bis zum letzten Abflug in der Nacht zu beobachten. Manager auf Geschäftsreise rufen ihre Mitarbeiter an und fragen nach, ob etwas Dringliches anstehe. Das ist ein hoher Einsatz, doch wofür? Schaffen es die Mitarbeiter nicht, bei Problemen selbst den Manager anzurufen? Wenn ein Team im Teamzyklus die Hochleistungsphase erreichen soll, ist das Push-Prinzip und das ihm zugrunde liegende Vertrauen in die Teammitglieder unerlässlich [5].

Hochleistungsteam? Motivation!

Warum möchte jemand Mitglied eines Hochleistungsteams sein? Das bedeutet doch sehr intensive, harte Arbeit! Die Motivation ist natürlich sehr individuell und beruht auf einem ganzen Bündel an möglichen Bedürfnissen, die ein Hochleistungsteam erfüllt. Damit sich ein solches Team wirklich dauerhaft herauskristallisiert und weiterentwickelt, ist darauf zu achten, so viele dieser Bedürfnisse wie möglich so gut wie möglich zu erfüllen. Die folgende unsortierte Ideensammlung kann für die Teambildung Anregungen geben [3]:

• erhöhte Erfolgswahrscheinlichkeit,
• zur besonderen Gruppe dazugehören,
• gemeinsame Werte leben,
• Spaß an der Arbeit,
• Selbstverwirklichung,
• hohes Tempo,
• intensive Beziehungen,
• eingespielt sein,
• öfter und intensiver in den Flow kommen,
• Anerkennung erhalten,
• eigenen Wert bestätigen,
• von anderen lernen und sich weiterentwickeln,
• besonders schwierige Aufgaben bewältigen können,
• Entlastung, da sich jeder auf seine eigenen Stärken fokussieren kann,
• sich auf das Engagement der anderen Teammitglieder verlassen können.

Die Liste ist sicher nicht komplett, doch sie gibt einen brauchbaren Überblick über die Unterschiedlichkeit von Bedürfnissen, die sich bei Entwicklern finden. Die Klammer bildet das Thema Wertschätzung. Manchmal liegt es offen zutage, wie beim Bedürfnis nach Anerkennung, und manchmal ist es etwas versteckt zu finden hinter Aspekten wie Lernen, Weiterentwicklung oder dem Lösen besonders schwieriger Aufgaben. Wertschätzung erfolgt dabei in zwei Richtungen: Ich schätze die Beiträge der Kollegen und sie die meinen. In dieser Atmosphäre möchte jeder gern zum Ergebnis beitragen.

Hochleistung? Flow!

Auch hier taucht der Begriff „Flow“ auf. Was hat es damit auf sich? Mihály Csíkszentmihályi geht davon aus, dass der Mensch Herausforderungen sucht und nach mehr Komplexität strebt. Er hat den Flow untersucht und als Begriff bekannt gemacht [6]. Dabei handelt es sich gleichermaßen um einen Zustand und ein Erlebnis, das besonders motiviert. Flow entsteht, wenn gute Fertigkeiten auf die passenden Heraus­forderungen treffen. Es kann dann ohne weitere Störung ein Gefühl hohen Glücks entstehen und gleichzeitig mit voller Konzentration gearbeitet werden. Die zu verfolgenden Ziele sind klar und das eigene Handeln erfährt eine sofortige Rückmeldung (Bild 4).

Dadurch entsteht das Gefühl, völlig eingebunden zu sein. Das Zeitgefühl verändert sich, es zählt nur noch die Gegenwart. Die Situation scheint vollständig beherrschbar. Motivierte Mitarbeiter versuchen, diesen Flow möglichst oft zu erreichen. In diesen Phasen sind die Arbeitsergebnisse häufig besonders wertvoll.

Fazit

Aus einer Gruppe ein Team zu formen und diese in die Phase der Hochleistung, des Performing zu führen, ist ­eine zentrale und permanente Führungsaufgabe. Es geht darum, die richtigen Personen auszuwählen und ihnen zu vertrauen. Gleichzeitig gilt es, die sich aus der Teamuhr zwangsläufig ergebenden Konflikte konstruktiv zu lösen, um die Grundlage für beste Leistungen zu schaffen.Die intrinsische Motivation der Teammitglieder gilt es zu bewahren und zu fördern [7]. Dazu werden Rahmenbedingungen geschaffen, in denen es dem Team gelingt, möglichst oft im Flow zu arbeiten. So entstehen die Produkte, die von der Konkurrenz unterscheiden und wirtschaftlich erfolgreich machen.

Fussnoten

1. Bruce W. Tuckman, Developmental sequence in small groups, Psychological Bulletin, 1965 Volume 63,Seite 384 ff.,
2. Uwe Vigenschow, Björn Schneider, Ines Meyrose, Soft Skills für Softwareentwickler, ISBN 978-3-86490-190-4,
3. Uwe Vigenschow, Björn Schneider, Ines Meyrose,Soft Skills für IT-Führungskräfte und Projektleiter,ISBN 978-3-86490-395-3,
4. Daniela Mayrshofer, Hubertus Kröger,Prozess­kompetenz in der Projektarbeit, 2011,ISBN 978-3-937444-73-4,
5. Reinhard K. Sprenger, Mythos Motivation – Wege aus der Sackgasse, ISBN 978-3-593-50156-7,
6. Mihaly Csikszentmihalyi, FLOW im Beruf,ISBN 978-3-608-98041-7,
7. Uwe Vigenschow, Mythos Motivation, Teamentwicklung, dotnetpro 2/2017, Seite 42 ff.,, http://www.dotnetpro.de/A1702Motivation