Während das Agile Manifest nächstes Jahr seinen 25. Geburtstag feiert, scheint die Methode in vielen Unternehmen in Verruf geraten zu sein. "Agil ist gescheitert", hört man immer öfter. Aber stimmt das wirklich? Spoiler: Nein – aber viele machen's falsch.
Ina Einemann, Agile Coach und Keynote-Speakerin auf der .NET Developer Conference 2025 (DDC), bringt es auf den Punkt: "Viele Unternehmen wollen 'being agile' sein, tun aber nur 'doing agile'." Was heißt das konkret? Die Teams haben alle richtigen Termine im Kalender, es gibt Product Owner und Scrum Master, das Daily findet statt. Aber die eigentliche Idee hinter Agilität – Veränderung annehmen, Mikromanagement loswerden, als Team eigenverantwortlich arbeiten – kommt nicht an.
"Man merkt oft: Der Plan wird abgearbeitet, aber die Haltung fehlt", sagt Ina. Und genau diese Haltung macht den Unterschied. Das Agile Manifest definiert Werte und Prinzipien: Individuen und Interaktionen über Prozesse und Werkzeuge. Feedback annehmen. Regelmäßig ausliefern. Aber nirgendwo steht: "Mach Scrum, mach ein Daily, mach eine Retro."
Von der Methode zur Haltung: Ein Praxisbeispiel
Wie kommt man vom starren Doing zum gelebten Being? Ina hat's in einem Großkonzern erlebt – mit 10 Teams und 150 Menschen, die ein komplexes System migrieren sollten. Anfangs arbeitete jedes Team in seinem eigenen Silo, bekam Anforderungen aus der eigenen Linie. Effizient? Ja. Agil? Naja.
"Wir haben dann quartalsweise gemeinsame Workshops eingeführt – mit allen Projektmitgliedern. Von Anfang an", erzählt Ina. Das Ziel: Transparenz über Items herstellen, Abhängigkeiten klären und vor allem klar machen – wir kommen nur gemeinsam durch die Tür.
Die Workshops begannen klassisch im Doing-Modus: Ein fester Ablauf, konkrete Methoden. Aber dann passierte etwas Spannendes. "Man merkt richtig den Gap zwischen dem ersten und dem vierten Workshop", sagt Ina. "Die Teams stimmen sich ab, helfen sich gegenseitig, das gemeinsame Ziel steht im Fokus." Und das Beste: Diese Haltung strahlt aus – sogar in die Linienbereiche, die vorher nur ihre eigenen Ziele im Blick hatten.
Was war das Erfolgsrezept? Nicht ein Werte-Workshop. Sondern ein strukturierter Rahmen, der es den Teams ermöglichte, selbst die Erfahrung zu machen: Zusammenarbeit funktioniert. Transparenz hilft. Commitment trägt.
Der größte Killer: Mikromanagement
Aber was, wenn das Management nicht mitspielt? "Dann ist es zum Scheitern verurteilt", sagt Ina ohne Umschweife. Wenn Führungskräfte dem Product Owner ständig reinreden, ihn nicht priorisieren lassen, ihn nicht wirklich das Produkt "ownen" lassen – dann bringt die beste Methode nichts.
"Du kannst noch so mutig sein und Dich committen – wenn der Kontext drumrum nicht funktioniert, scheitert's", erklärt Ina. Selbstorganisation braucht Vertrauen. Und ja, Führungskräfte müssen lernen loszulassen. Das ist nicht einfach, besonders wenn man gewohnt ist, alles zu kontrollieren.
Aber: Loslassen heißt nicht "mach mal". Teams brauchen Rahmenbedingungen, Befähigung, Unterstützung. Die richtige Führung gibt den Rahmen – aber lässt das Team innerhalb dieses Rahmens selbst entscheiden.
Agilität und KI: Neue Herausforderungen
Und dann kommt noch KI ins Spiel. Workflows werden automatisiert, agentenbasierte Systeme übernehmen Aufgaben, alles wird standardisiert. Steht das nicht im Widerspruch zur agilen Flexibilität?
Ina sieht hier eine große Gefahr: "Ich hab schon erlebt, dass ganze Backlogs mit KI gefüllt werden. Oh ja, wir können jetzt super schnell ganz viele User Stories schreiben. Und dann setzen wir sie auch noch schnell um – vielleicht auch mit KI." Das Ergebnis? "Ganz viel Code, den irgendwann keiner mehr pflegt und den eigentlich auch keiner braucht."
Ihre Lösung: Noch mehr Fokus auf Kundenzentriertheit. Noch mehr Zeit in der Discovery-Phase. "Was ist eigentlich das Richtige, was wir bauen? Was hilft wirklich weiter?" KI kann beschleunigen – aber nur, wenn wir vorher die richtigen Fragen stellen.
Fazit: Agilität ist nicht tot – sie wird nur falsch verstanden
Agilität funktioniert. Aber nur, wenn sie gelebt wird. Das bedeutet:
Werte vor Prozessen: Mut, Commitment, Respekt, Offenheit – diese Werte müssen im Team spürbar sein. Dann funktionieren auch die Methoden.
Management-Buy-in ist Pflicht: Ein agiles Team in einem nicht-agilen Umfeld ist wie ein Fisch auf dem Trockenen. Führung muss verstehen, was Agilität bedeutet – und loslassen können.
Vom Doing zum Being: Der Weg kann in beide Richtungen gehen. Strukturierte Prozesse können helfen, eine agile Haltung zu entwickeln. Aber Prozesse ohne Haltung bleiben leer.
KI braucht Agilität mehr denn je: Automatisierung ist toll – aber nur, wenn wir vorher sicherstellen, dass wir das Richtige bauen.
Ina bringt's zum Schluss nochmal auf den Punkt: "Agilität ist nicht tot. Sie wird nur oft nicht verstanden." Also: Nicht nur Termine einführen. Sondern die Haltung dahinter leben. Dann klappt's auch mit der Agilität.
